如何赶走企业创新路上的3大拦路虎？

在和会展企业交流的这么多年中，每当我和企业的管理者询问在行业会议中希望听到什么，他们提到的常是“创新的模式”、“创新的方法”。

那么创新是什么？企业为什么要创新？

斯坦福大学创新领域的两位教授，创新咨询机构DT School的联合创始人Bill Burnett以及Paul Marca, 这样定义实用型创新：“通过新产品、新服务和新平台的迅速实现和实施，从而带来全新的或扩张的市场、市场份额的增长和巨大的利润。”

他们也对创新型公司做了一个定义，“客户将其视为市场领导者，定期为其市场带来新的创意和价值”。“A company whose customers think of it as a market leader, who regularly brings new ideas and value to their markets.”

从以上两个定义中，我读到3个核心语意：

1.迅速实现和实施新产品、新服务、新平台

如果能够经常性实施创新，这需要公司有一个创意管道。在这里创意的数量是关键，先有多，才能有好。

2.为自己带来全新市场、扩张的市场、市场份额及利润的增长。

这意味着客户愿意买单，因此创新投入对公司能带来回报。

3.为客户带来新创意与价值。

这句话人间清醒。我从中读到的是，我们不能仅因为自己的大脑有创意、自己的公司有投资能力就去做大笔投入，更需要检验的是“我们要投资进行的举措，是否在更好的满足客户的深层需求”？

对照这几点，我感受到企业在创新路上有3种常见的拦路虎，在本文和大家分享。

权威的声音，捂住了创意的通道

我自己最近在一个学习项目中对于面对权威时的心态深有体会。

本身我内心已经很重视权威的意见；自然而然的，我也觉得需要表现出我的尊重。因此，如果权威发表观点时态度开放，我就还能自在表达想法；如果权威坚定的认为某种方式是应该的路径，而我内心觉得还有其他可探索方式，我就会踟蹰：“我还表达我的观点么？” 我可以如何继续沟通呢？”我算是个有力量表达和维护自己想法的人，我况且犹豫，企业里的员工呢？

曾经有一位公司中层告诉我，本来很高兴的带着自己想了好几天的一个想法和总经理、董事长一起开会，还没有机会表达，董事长就说了自己的看法并吩咐按照这样做。这位中层的积极性是受到打击的。如果这样的事经常发生，在这样的土壤里，就会只有一个发声器，一个头脑。员工会更容易成为“你说话我照办”的人，主动思考的积极性会越来越少。

为什么在这样的一个时期，听到多种声音很重要？因为这个时代变化多、新事物多，有用的想法不仅来自于长者岁月积累的经验；还会来自不同人群的视角、接触不同信息渠道的触角、每个人独特的生活与工作体验……

管理层相信每个人内在有智慧，并创建机制让多元化团队成员都能输出智慧，这样的团队更有机会尝试新方法并在市场占领先机。

没有让客户参与在创新中，自己拍脑袋选了好主意

有时我会听到企业讲起他们正在给客户推广自己公司的一些创意产品，投资开发出来后，并没有得到预期的、客户的认同与买单。

或者说，在疫情之前的市场，客户是买单的——因为那时候这些创意的新产品是和客户在当时想采购的老产品捆绑销售的。而疫情后，市场没有恢复，企业的日子还不好过，客户不想再给对自己价值不够大的产品和方案买单了。有一批创新服务或产品在这时候就卖不出去了。

这两种情况反应的是创新需要这样一些必要步骤：充分了解客户深层需求，帮客户解决他们真正想解决的问题。

对有限的创意直接拍板，投资量产、推向市场

小到App，大到线上展、线上产业平台，在有些企业，我看到了小步迭代；在另一些企业，我看到了一下子做出的重度投资。

对企业来说，在推出创意举措的过程中得到的来自媒体的呼声、成为同行口中的热点，这些都是过眼云烟，真正重要的，是来自客户的持续的使用与买单。假如企业一下重度投资的创新举措在推出后得不到客户的认同，这就意味着财务、时间、精力各个方面的巨大损失。

在这方面，硅谷的创新企业早就开始使用一套能让商业风险最小化、打动客户的能力最大化、同时兼具技术可行性的创新方法。这套思维体系与工具方法支持了谷歌、苹果、脸书、惠普，Oracle,思科，Adobe，英特尔，Zoom, Coursera以及其他众多给世界带来改变的公司的孕育与发展。即便是在经济下行期，也依然帮助爱彼迎,优步, Instagram, WhatsApp等公司崭露头角。这就是源自斯坦福大学的【设计思维】。

在我向斯坦福大学的教授学习【设计思维】的过程中，我发现这套体系对于会展企业扫清创新路上的三只拦路虎来说，会提供非常直接的支持。

1.在这个课程进行的整个过程中，参加者都在体验学习如何在团队共创中发散创意并收敛想法。用团队的力量生成创意，这正是【设计思维】所强调的对创新至关重要的理念：“通力协作”。当参加者带着深切的体感把这个理念带回自己的团队中，这将会鼓励员工表达，改善文化氛围，打开公司内部的创意通道。

2.我非常喜欢【设计思维】的一个环节叫做【定义问题】。在我给企业讲课或引导企业做项目复盘的过程中，常会发现团队花费时间精力去解决的并不是核心问题。

企业在创新的起点一旦锁定的不是真正的、客户想解决的问题，后面的一切投入就都是浪费。而要定义真正的、解决后能对结果产生重大影响的问题，这离不开【同理】客户。

【设计思维】对同理客户的方法做了详细的拆解，任何人学习后再与客户交谈，都会觉得交谈结果丰厚，会引发更准确的创意思考。这将扫除“没有深度介入客户”这只创新路上的拦路虎。

3.在整个设计思维的流程中，我感到对于许多中外企业的决策机制都最具颠覆意义的,是【原型测试】环节。

为什么说颠覆？因为许多企业在推出创新产品与服务时，其决策体系中的大部分环节都是一个封闭的内部信息管道中。例如这家叫INTUIT的全球知名科技公司，他们进行创新产品开发的传统流程是：观察-创意产生-分析论证-决策-设计-构建-市场推广-与用户见面。其中，内部分析论证环节涉及许多讨论、辩论，消耗大量人力、时间，最后常由职位高、音量大的人胜出。向右张大的喇叭开口，代表随这个流程进展不断攀升的投资。